日前，全國乘用車市場資訊聯席會發布的資料顯示，東風日產2012年上半年累計銷量為454798輛，同比增長21.7%，遠遠超過中國汽車行業7%的平均增速，超額完成上半年的既定目標。其中，NISSAN品牌累計銷量為442075輛，新品牌啟辰上市僅兩個月就取得了12723輛的佳績。
東風日產副總經理任勇說：“車市增長明顯放緩，但不管環境怎麼變，我們始終堅持‘對位競爭’理念，和強者對位，和標杆對位，不錯過每一個潛在的增長點。”
價值對位：造客戶想買的車
在汽車領域，東風日產是最懂產品的企業之一，不僅推出的車型最多、覆蓋面最廣，而且無論是天籟、軒逸、騏達、新陽光還是逍客，幾乎每款車型都在細分市場成為領導者。通常人們都認為是產品本身吸引人，卻忽略了產品熱銷背後的根本原因。東風日產自成立之日起，始終堅持“先客戶，後產品”，深刻洞察消費需求，以市場為出發點，進行價值對位。
東風日產推出啟辰D50，就是一個典型案例。“中國消費者的需求很多時候沒被滿足。為了高品質，價格滿足不了消費者；而為了低價格，在品質和安全方面又做出很多犧牲。”對於啟辰，任勇直言，“我們要用老鄉的成本造老外品質的車。”這種精準的價值對位，直接轉化為銷量不斷上升：啟辰入市僅兩個多月，銷量就逼近1.3萬輛。
同樣，為了迎合中國汽車市場消費升級的趨勢，東風日產快速匯入樓蘭、貴士等車型；隨後，積極部署英菲尼迪國產化，以時尚、個性的英菲尼迪對位高階消費需求；而“高富帥”的新軒逸不僅全面超過競爭車型，更是超出消費者對中級車的期待，被眾多媒體譽為“史上最強中級車”。新軒逸強勁入市，為東風日產的價值對位寫下濃重的一筆。
渠道對位：集中優勢資源打陣地戰
渠道為王，是任何汽車企業都無法繞過去的命題。資料顯示，東風日產上半年在中國139個城市銷售160099輛，同比增長30%，“百城銷量增量”佔到東風日產上半年銷量總增量的2/3。此外，透過“百城翻番”專案，上半年東風日產雙品牌二級網路渠道已建成231家店，是8年來二級網路開店量的兩倍多，使得東風日產在空白的市場區域可以集中優勢資源，發起區域營銷陣地戰，為其銷量持續增長夯實根基。
為進一步提升渠道執行力，東風日產今年1月成立東、南、西、北四個地區營銷部，把總部權力下放至區域，建立以終端為核心的快速反應機制。一方面，大區與總部互動更加順暢，根據地域特點和消費特性，有針對性地制定區域商務政策，對市場的反應更快；另一方面，終端直接對接大區，資訊溝通更精準，執行更到位。
在渠道爭奪白熱化、經銷商普遍承受巨大壓力的背景下，東風日產進行渠道對位，將總部、區域市場整合到一起，各司其責，緊密配合，擴大了市場疆界。
營銷對位：從48小時到5分鐘
敢於創新，是業界對東風日產的客觀評價之一。東風日產在業內率先成立數字營銷部，是第一個將數字營銷提升到部級調動資源的企業。今年上半年，數字營銷部完成銷售線索47.1萬條，僅半年時間完成了去年一年70%的任務。
數字營銷部針對專營店開展“天網行動”，專營店的各種資訊不僅在平臺上第一時間更新，而且要推送到當地主流汽車網站的首頁，提升專營店在當地的知名度。此外，為了留住潛在客戶，數字營銷部居然將800熱線響應網路客戶的時間從原來的48小時以內縮短到5分鐘以內，將效率提高了575倍。
數字營銷部部長郭偉說：“數字營銷部搭建了一個可拓展的平臺，不僅讓所有的創新營銷計劃都能在平臺上有效地推進，更重要的是，這樣的平臺能對消費者進行追蹤，提供精準的線索，更好地輔助市場推廣和銷售。”郭偉認為，平臺效應正在逐漸釋放，只要維持正常運作，達到10萬輛的銷售目標不成問題，這對東風日產實現百萬銷量目標是一大助力。
人才對位：為贏而生的團隊
在任勇眼中，人才是企業成功的基石，東風日產強大的體系競爭力固然是基礎，但用9年時間建設的人才梯隊更是彌足珍貴。
從最初的“海豚PRA育才計劃”，培養“高技能、高水準、高藝術”的人才，到基於技工人才需求，與中國20所職業、技工院校簽訂校企聯合辦學協議；從基於管理人才需求，每年招聘大學生進行培養，到針對區域市場快速拓展，推出“精英創富”計劃，挑選並培訓汽車專業人才，東風日產始終堅持人才對位，形成了一個巨大的人才蓄水池。
東風日產進行人才對位，還在於以快樂文化和企業關懷為出發點，凝聚了一群充滿鬥志、渴望勝利並勇於犧牲的業界精英，奮進不止。
透過“對位競爭”，東風日產不斷在產品、渠道、營銷以及人才培訓方面進行創新，最終形成了差異化競爭優勢。
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