去年伊始，接踵而來的經濟緊縮政策如同一道道緊箍咒，火熱的中國經濟迎來了寒冬。“其實今天的世界不比過去更復雜，只是有更多的人用更復雜的語言和方式在談論它。”隱形冠軍理論提出者赫爾曼·西蒙認為，即使在目前各種技術和新經濟不斷出現的年代，“簡單制勝”的法則並沒有改變，例如“聚焦”與“專注”。與此同時，市場遊戲規則已悄然改寫，價格競爭曾是許多企業跑馬圈地的法寶，但是現在它成為企業陷入困境的最大殺手。
“我們也受到過低價搶佔市場的誘惑，後來發現這是以損害企業和消費者的長遠利益為代價的。”在東鵬陶瓷常務副總裁孫麗梅看來，做好品牌才能擺脫價格戰的紅海競爭，品牌是企業順利過冬的厚厚棉衣。中國的陶瓷技術廣泛用於高階產品的製造中，但為何眾多陶瓷企業在低端競爭中煎熬、當寒冬襲來時手足無措，一個很重要的原因就是品牌缺位。赫爾曼·西蒙認為，做企業就像體育比賽的跑步專案，一個運動員不可能既參加100米跑，又參加馬拉松比賽。不同的戰略選擇決定了企業不同的成長路徑，也決定了誰能走得更遠。2011年，地產商放棄裝修利潤，降價促銷，這也極大地影響了陶瓷行業的發展。然而，正是這一年，實施品牌戰略的東鵬陶瓷逆勢取得了兩位數的增長。
擺脫價格戰，說易行難。赫爾曼·西蒙的觀點是：“一件產品只有比其他同類質量好20％以上，其價格才能比同行高10％。”只有持續聚焦主業，不斷提高質量，才能控制價格，而這正是以創新與精細化管理為前提的。唯有激烈的市場競爭，才能誕生強大的品牌，它們往往選擇了一條艱難的、與競爭對手不一樣的路。東鵬陶瓷即是如此，為了探究它逆勢增長的奧秘，《新營銷》記者採訪了東鵬陶瓷常務副總裁孫麗梅。
不打價格戰
《新營銷》：併購在其他行業很常見，陶瓷行業卻很少發生，為什麼？
孫麗梅：每個陶瓷企業的企業文化、營銷模式是不同的，同時，陶瓷的生產裝置更新換代非常快。例如我們在清遠基地的生產線，投資額高達數億元自動化程度相當高。併購是為了讓企業的技術、裝置更新，如果併購物件沒有先進的技術和裝置，併購不見得帶來進步，反而帶來負擔。在陶瓷行業，併購確實很難。
《新營銷》：價格戰是家電行業的典型特徵，在陶瓷行業，價格戰是否普遍？
孫麗梅：市場是有規律的，只有掌握了規律，及早謀劃、佈局，就不會陷在惡性競爭裡。家電行業之所以很難獲利，一個關鍵因素是產品同質化，靠打價格戰取勝。這樣的惡性競爭，消費者不一定是最大的贏家，因為便宜的產品，其品質和售後服務很難得到保障。陶瓷行業是一個運營成本非常高的行業，低價是以犧牲產品質量和售後服務為代價的。對消費者來說，裝修是一次性的，如果用了質量很差的陶瓷，不好的體驗會伴隨很長時間，這種口碑相傳對品牌的影響是相當大的。東鵬也受到過低價搶佔市場的誘惑，後來發現這最終是以損害企業和消費者的長遠利益為代價的。因此，東鵬不會將低價當成競爭的唯一手段。
《新營銷》：在泛家居領域，為什麼很難出現像家電行業中蘇寧、國美這樣完全掌握話語權的企業？你如何看待百安居在泛家居領域的地位？
孫麗梅：陶瓷行業的特點是高投入、高消耗、高成本，如果要做連鎖大賣場，就必須將各種家居裝修裝飾材料整合進去，以品牌展廳的形式陳列出來，這不僅要有很強的資源整合能力，而且投入很大，沒有一個企業能每年砸數億元，連續虧損幾年。門檻太高了。百安居是世界500強企業，在終端零售有著豐富的經驗，精細化管理有獨到之處，這些值得我們借鑑與學習。2004年是東鵬與百安居合作的蜜月期，後來百安居對廠家的利潤指標和增長速度要求越來越高。
《新營銷》：近年來，越來越多的陶瓷企業選擇了高空轟炸的廣告策略，這是基於什麼考慮？
孫麗梅：瓷磚屬於低關注度、高學習度的品類，消費者在不裝修的時候，廣告怎麼轟炸，都沒有感覺，但到裝修的時候，他們的學習能力是很強的。我們以前認為投放電視廣告，是大炮打蚊子，產生的直接效益不是太好，但做企業不能只為了追求銷量，還要塑造品牌，樹立企業形象，特別是在產品同質化嚴重、惡性競爭的時候，更要與競爭品牌區隔開來，讓大眾知道企業的關注點和訴求點是什麼，價值觀是什麼。一個企業只追求銷量，終歸是走不遠的。
單一品牌戰略
《新營銷》：東鵬如何規劃產品線？
孫麗梅：我們分明星產品、明星走量產品、大眾走量產品和主題性產品。一般來說，明星產品主要是做創意，讓專業設計人士、能讀得懂的人使用，不搞設計的人不知道怎麼使用。明星產品是烘托品牌定位的。明星走量產品則更多地是為了迎合高階需求的人群，簡約時尚，有格調。大眾走量產品是一般消費者很容易接受的產品，一看就知道裝修後的效果，在行業裡可能是主流產品。主題性產品是針對資金預算緊張的消費者開發的，產品的價效比特別好。在陶瓷行業，東鵬的產品線最長、最豐富。
《新營銷》：東鵬較寬的價格區間、較長的產品線是否會模糊東鵬的品牌定位？
孫麗梅：價格區間過寬肯定會對品牌產生一定的影響，但為了滿足不同層面的消費需求，產品價格區間一定要寬。一家陶瓷專賣店很難做到只服務特定的顧客，而不服務其他顧客。消費的需求是多樣性的，比如一個家庭購買瓷磚，每個成員的意見都不一致；比如消費者經常在客廳選擇比較貴的瓷磚，洗手間選擇相對便宜的瓷磚。從這個角度看，過窄的定位會喪失很多商業機會，限制品牌發展。我們給東鵬的定位是：大眾化品牌，中高階定位。這個定位就是為了讓消費者感到物有所值，滿足他們不同層次的需求。
《新營銷》：越來越多的陶瓷企業透過多品牌佔領不同的細分市場，東鵬為何反其道而行之，用單一品牌搶佔市場？
孫麗梅：就陶瓷行業來說，多品牌最大的好處是整合社會資源快，十個品牌可以有十個代理商。如果品牌的差異化做得不夠好，那麼十個代理商就會產生內耗。與此同時，需要企業組建一個龐大的隊伍，管理與維護市場秩序，建立售後服務體系，這就對企業的管理能力、運營能力提出了更高的要求。我們認為，當渠道能力不到足夠好的時候，應該集中精力將一個品牌運營好，而不是透過多品牌搶社會資源。但是，這並不意味著我們排斥多品牌，當有需要的時候，我們可能會推出一個與東鵬互補的品牌，前提是這個品牌必須有精準的定位，有自己的符號和特點，能牢牢佔據消費者心智。
不管採取什麼樣的品牌戰略，我們都要和經銷商一起，全渠道綜合發展，打造強大的平臺。如果不注重打造平臺，當產品競爭力變弱、門店虧損的時候，再多的品牌也無法阻止經銷商改弦易轍。
經銷商管理
《新營銷》：東鵬以地級經銷商作為主要渠道，是否考慮過省級大代理模式？
孫麗梅：一般來說，大代理模式比較簡約，管理起來比較輕鬆，但它更適合售後服務相對簡單的產品。瓷磚比較特殊，它需要大量的人員做好售後服務，例如切割加工、瓷磚鋪貼，服務內容非常多、流程非常複雜，單靠省級代理商服務好每一個消費者是不太可能的。所以，我們採用的是相對扁平化的渠道，並且採用標準化的經銷商管理模式。
《新營銷》：東鵬有這麼多經銷商，經銷商是否會竄貨？
孫麗梅：陶瓷產品需要大量的售後服務，它的最終價格是與服務掛鉤的。有些業主希望經銷商把設計施工、鋪貼安裝一攬子解決，哪怕產品貴一些，他們也願意接受；有些業主希望價格儘可能便宜，經銷商只要送貨就可以，鋪貼、安裝自己搞定。這樣一來，最終體現在產品上的價格就有差異，業主會根據需求選擇不同的經銷商。因此，我們不強求經銷商按照統一的價格銷售，但我們會告訴經銷商，一定要讓消費者感到物有所值。
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