美特斯邦威的嫁接之路

　10年之間，美特斯·邦威集團董事長兼總裁周成建領導自己的企業，在競爭激烈的中國服裝行業獨闢蹊徑，成長為年產值超過20億元的休閒服行業龍頭企業，更開創了中國服裝業一種新業態——“虛擬經營”，成為管理學界爭相研究的“現象”，也是業內公認未來有機會與國際服裝巨頭一較高下的少數幾家國內服裝企業之一。

　　“不走尋常路”是美特斯·邦威的廣告語，周成建和美特斯·邦威的10年，也正是這樣一條不尋常之路。

　　“借雞生蛋”和“借網捕魚”

　　1982年，時年17歲的小裁縫周成建在浙江青田縣開辦了一家服裝廠。一單大生意泡湯後，周成建背上了20多萬元債務，企業只得倒閉。周成建談起這段20多年前的創業經歷時說：“失敗對他最大的教訓就是，以後做事之前一定要想好再去做，不能稀裡糊塗地就去做。”

　　為了還債，周成建加入了在溫州妙果寺服裝市場練攤的個體戶大軍，辛苦兩年下來終於將債款還清。1992年，周成建抓住風雪衣風靡全國的機會，賺了幾百萬，這第一桶金為他日後的發展奠定了基礎，也確立了他專注於服裝產業的事業發展方向。在妙果寺的幾年中，周成建經常到溫州各大商場“轉悠”，他發現類似自己產品的成衣，貼上著名的商標後價格就會翻上幾倍。這名樸素的裁縫預感到將來服裝業的競爭一定是品牌之間的競爭，也找到了他的事業夢想——擁有自己的服裝品牌。

　　1995年初，周成建做出了兩個決定，一是退出競爭激烈的西服正裝行當，主攻“別人還沒有做”的休閒服；二是退出妙果寺服裝市場，自創品牌。1995年4月22日，溫州解放劇院第一家“美特斯·邦威”品牌專賣店開業，同年11月，邦威企業有限公司成立，周成建任董事長。周成建由此踏上了做大美特斯·邦威品牌的征途。

　　自創品牌之後，有限的資金成為企業發展最大的瓶頸，啟動資金只有幾百萬，這讓周成建左右為難：滿足市場需求需要成倍購買機器擴大生產，但如果把錢用於建立工廠，規模不大，其他工作也做不了，更別說創什麼品牌。

　　能否找到一條借力打力的路子來實現自己的跨越式發展？帶著問題，周成建到廣東、上海等服裝基地進行考察，發現國內有許多服裝企業裝置先進齊全，可產品卻找不到市場，大量機器閒置。“既然這麼閒著，為何不能讓它們為我運轉呢？”周成建靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產能過剩的機會，借外力實現自己的跨越式發展。

　　周成建先後投入上千萬元，與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長期合作關係，以年產系列休閒服1000多萬件的強大產能為美特斯·邦威定牌生產，自己則把精力放在經營品牌上。隨後，周成建一鼓作氣，又把藉助外力的模式也用到銷售環節，採取特許連鎖經營策略，“共擔風險、實現雙贏”的加盟商根據區域不同，每年分別向美特斯·邦威交納5萬～35萬元的特許費，所有加盟店實行“複製式”管理。1995年5月第一家專賣店開業後，美特斯·邦威的加盟店數量每年以幾何級數增長。

　　一條事後被周成建稱為“借雞下蛋”和“借網捕魚”的服裝產業供應鏈就這麼搭建起來。1998年，時任浙江省委書記張德江視察美特斯·邦威，認為美特斯·邦威的運作模式類同自己在國外所見的“虛擬經營”，由此，美特斯·邦威在服裝行業成了“虛擬經營”的代名詞。

　　“虛擬經營”的內功

　　“虛擬經營”使當初一無廠房、二無裝置，總部只有幾間業務洽談室和幾臺電腦的美特斯·邦威，在短短數年中實現了產品市場的快速擴張。目前美特斯·邦威在全國共有專賣店1300多家，擁有一支具有國際水準的設計師隊伍，每年設計服裝新款式數千個品種，集團的銷售額8年增長300倍。2005年，美特斯·邦威以20.21億元的業績躋身中國企業聯合會推出的“中國製造業500強”。

　　周成建認為，服裝業幾乎不存在核心技術，“做衣服是簡單的，做品牌是複雜而系統的。”他一直把自己早年悟出的這一道理作為做大品牌的思路。

　　設計是服裝品牌的靈魂，美特斯·邦威把虛擬經營節省下的資金，大量投在服裝設計上。周成建1998年就在上海專門成立設計中心，從法國請來一位頂級服裝設計師呂克擔任集團設計總監。2001年，美特斯·邦威邀請郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又開始聘請臺灣人氣小天王周杰倫出任新一任形象代言人。

　　在美特斯·邦威總部大廈裡，有一間100多平方米的大房間，房間的一面牆是幾十個呈現實時畫面的熒屏，透過電腦，可以隨時呼叫系統內各地任意一家專賣店的實時影象。這裡就是美特斯·邦威管理全國範圍內旗艦專賣店的“神經樞紐”，透過這套系統，總部可以掌握各專賣店是否做到了統一形象、統一宣傳等。

　　這套耗資1億元的系統只是美特斯·邦威龐大計算機資訊網路管理系統的一個子系統。服裝是時尚季節性產品，最大的風險是庫存。周成建確定“虛擬經營”模式後，深知當企業達到一定規模時，如何管理外部資源至關重要，他希望為美特斯·邦威引入指揮上下游兩隻巨大手臂的“大腦”。周成建說：“我們這麼大一個體系，沒有資訊化的手段，特別是服裝行業，是非常難以維持的。”從1996年起，美特斯·邦威投入大量的資金人力，建立了一套資訊管理系統。現在，美特斯·邦威是服裝行業公認SCM（供應鏈管理）做得好的企業。

　　早年美特斯·邦威也曾庫存激增，該集團副總裁王泉庚臨危受命，“用IT探索商業模式改革之路”。 王泉庚很快認識到之所以會形成庫存，主要是因為總公司和特許加盟店之間的資訊不暢和反應過慢。1997年3月，王泉庚開始在專賣店推廣使用收銀系統，再慢慢從收銀系統上升到業務系統、管理系統。

　　現在，美特斯·邦威已經是由加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的資訊系統三個系統構成的“虛擬企業”，集團所有專賣店均已納入這套內部計算機網路。總部能隨時查閱每個專賣店的銷售業績，快速、全面、準確地掌握各種進、銷、存資料，進行經營分析，及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。“一張訂單的處理週期原來要10天，現在只要兩三天。”周成建說，“速度比時尚更重要。”

　　周成建把過去10年美特斯·邦威取得的成績和發展空間歸結於業務模式和管理模式的創新，他坦承，和年銷售額高達數十億美元的國際服裝品牌相比，美特斯·邦威還有巨大的差距。“下一階段我們要做的是資本結構創新，引入國際資本和資源為我所用。”周成建說，“我認為服裝行業還有很大的空間，我們要嫁接更大的資源力量。”